Online-Kommunikationstraining für Führungskräfte: Wahrnehmung ist der Schlüssel
Was unterscheidet das Kommunikationstraining von JP KOM von den einschlägigen Angeboten anderer Kommunikationstrainer?
Das ist kein Training von sozialen Kompetenzen im luftleeren Raum. Wir trainieren stets ganz konkret über den Content der Veränderungskommunikation. Das Ziel besteht darin, die Führungskräfte für ihre inhaltliche Kommunikationsaufgabe im Change zu befähigen.
Mit welchen kommunikativen Herausforderungen ist die Führungskraft im Change konfrontiert?
Change verschärft VUCA: Die Mitarbeitenden nehmen ihre Umgebung als stark volatil und ambivalent wahr, als komplex und ungewiss. Die komplexe Gegenwart überfordert sie, die ungewisse Zukunft erst recht. Die Aufgabe der Führungskraft im Change besteht darin, die Mitarbeitenden zu unterstützen, diese Komplexität zu bewältigen: Dass sie das Tempo der Veränderung und vor allem die Ambiguität vieler Situationen aushalten und produktiv wenden können.
Was ist Ihnen bei den Trainings wichtig? Worauf legen Sie das Augenmerk?
Die Voraussetzung für gute Kommunikation – und auch gute Führung – ist eine gute Wahrnehmung der anderen Seite. Deshalb mache ich viele Übungen, die das Wahrnehmen schärfen. Zuhören und genau hinsehen sind die Voraussetzungen dafür, dass eine Führungskraft ihr Team bei dessen Bedürfnissen abholen kann. Erst dann beginnt die Führung zu neuen Horizonten.
Wie muss sich die Führungskraft dafür aufstellen?
Zur Wahrnehmung gehört für mich auch die Selbstwahrnehmung, das ist die Grundlage für das Selbstmanagement in Stresssituationen. Weitere Schwerpunkte richten sich dann stark nach der Situation.
Ein paar Beispiele …
Letztendlich dreht sich vieles darum, das Verhaltensrepertoire zu erweitern, damit die Führungskraft in der Teamsitzung besser und flexibler handeln kann. Es geht um Motivation mit attraktiven Zielsetzungen, aber auch mit dem Erleben von Kompetenz – so dass eine Can-Do-Mentalität entsteht. Dafür ist Storytelling ein Schlüssel. In Gruppen ist die soziale Koorientierung der Teammitglieder wichtig, damit umzugehen und die Gruppenprozesse möglichst für die Veränderung zu nutzen. Wir behandeln auch die richtige Reaktion auf schwierige Fragen und Angriffe. Es geht um Strategien zur Etablierung des Change-Mindsets. Und in internationalen Teams oft auch um den Umgang mit kulturellen Differenzen.
Was ist anders, wenn die Teamsitzung – so wie in der Pandemie – im digitalen Raum stattfindet?
Es fängt schon bei der Wahrnehmung an. Man sieht ja nur den Oberkörper, oft nur das Gesicht. Damit fallen viele Signale aus, man muss noch feiner wahrnehmen und sich auf ganz kleine Signale kalibrieren, z. B. auf die Augen oder die Mundbewegungen, auch die Haut. Und natürlich laufen Gruppenprozesse nicht mehr so unvermittelt ab, teilweise parallel über den Chat von Teams bzw. Zoom. Da muss man als Führungskraft Strategien entwickeln, um trotzdem die Bedürfnisse des Teams aufzunehmen und Dynamik in der Gruppe zu erzeugen.
Ganz schön viel, was es da zu beachten gibt. Ist es nicht zu viel verlangt, das alles zu lernen?!
Kognitiv gesehen ist das sicher kaum alles zu kontrollieren. Deshalb hebt das Training stark darauf ab, es selbst zu erleben, die Erfahrung zu machen. Das steht immer an erster Stelle, die Theorie kommt dann kurz hinterher, um das Erlebte auch kognitiv zu verankern.
Woran erkennt das Unternehmen bzw. die Führungskraft, dass das Training erfolgreich war?
Letztlich am eigenen Körpergefühl. Wenn man sich sicher ist, den Inhalt draufzuhaben und noch Kapazität zu haben für die Wahrnehmung und das Eingehen auf die Mitarbeitenden, dann weiß man: Das wird gut!
Physiologien lesen lernen: Wie innen, so außen
Wichtige wahrnehmbare Kriterien für die Beobachtung von inneren Prozessen über äußere Physiologien sind die Muskelspannung (z. B. um den Mund, um die Augen), das Atemmuster (wo, wie häufig, wie tief), die Augenbewegungen, kleine Körperbewegungen (z. B. des Kopfes), die Durchblutung (Gesichtsfarbe, Lippen) und die Körperhaltung (Symmetrie/Asymmetrie). Gleichgerichtete Körperhaltungen bzw. in der Ausrichtung abweichende Körperhaltungen der Teammitglieder geben auch Hinweise zur Koorientierung und emotionalen Harmonie im Team.
Aber Vorsicht vor Klischees: Es kommt darauf an, genau wahrzunehmen und die Muster des Gegenübers lesen zu lernen. Schließlich kann auch Erröten verschiedene Gründe haben: Scham oder Freude, Angst oder Lust auf Neues. Wer sich über die Wahrnehmung der Veränderungen im Gesicht des anderen auf die Bewegungsmuster kalibriert, kann in gewisser Weise „hellsehen“ und sich dann besser auf die Gedanken und Bedürfnisse des Gegenübers einstellen.
Augenbewegungsmuster: Woran denkt das Gegenüber?
Die Augenbewegungsmuster nach Bandler/Grinder geben einen Hinweis darauf, in welchem Wahrnehmungsmuster das Gegenüber unterwegs sein könnte. Wenn sich das Gegenüber Dinge vorstellt, gehen die Augen nach rechts oben. Bewegung nach links oben bedeutet, er:sie erinnert sich an etwas. Augen nach rechts signalisiert, dass er:sie etwas Auditives konstruiert, z. B. ein Gespräch. Eine auditive Erinnerung erkennt man an dem Blick nach links. Die Bewegung nach rechts unten signalisiert Emotionen. Die Bewegung nach links unten deutet auf einen inneren Dialog hin, dann lauscht er:sie einer inneren Stimme, führt Selbstgespräche. Da kann man dann fragen: Sie erinnern sich an etwas? Oder: Das löst bei Ihnen offensichtlich etwas aus?!
Allerdings: Bei einem Linkshänder kann es genau oder teilweise spiegelverkehrt sein. Auch kulturelle Muster können eine Rolle spielen – Japaner:innen schauen einem überhaupt nicht in die Augen. Deshalb genau hinsehen und die Bewegungsmuster mit den sprachlichen Äußerungen verbinden.
7 Hinweise für Teammeetings im Change
- Wahrnehmen. Erst einmal zuhören und wahrnehmen – und die Sprach- und Bewegungsmuster der Team-Mitglieder lesen lernen.
- Nicht direkt Nein sagen. Auch wenn man selbst nicht mit dem Gesagten übereinstimmt, positives Verstehen signalisieren und die Position der Gegenseite würdigen („Ein wichtiger Punkt“).
- Rhetorik der Disruption vermeiden. Auch bei starken Veränderungen nicht den Bruch betonen, sondern die Kontinuitäten. Denn die Ressourcen der Team-Mitglieder liegen in der Vergangenheit, sie müssen für die Zukunft aktiviert werden.
- Ängste ernst nehmen: Negative emotionale Äußerungen nicht einfach mit optimistischen Phrasen wegwischen, sondern versuchen, die positive Absicht herauszuarbeiten.
- Change-Agenten schulen. Anstatt in die Diskussion über Werte oder andere Geltungsansprüche einzusteigen und so Widerstände zum Thema zu machen, die Teamsitzung von vornherein als Training framen – z. B. als Training für die Kommunikation mit weiteren Mitarbeitern.
- Immer Dasselbe in denselben Worten. Auf Nachfragen zu demselben Thema immer wieder mit denselben Worten antworten, wenn auch leicht anders paraphrasiert.
- Hygienecheck. Auch wenn die Zeit drängt, das Team nicht überrollen. Immer wieder fragen: „Ist jetzt alles geklärt?“.
